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租车行业渐入佳境资本大举进入规模化标准化成重点

发布时间:2019-09-29 19:31:44 阅读: 来源:钉扣机厂家

租车行业渐入佳境资本大举进入 规模化标准化成重点

尽管尚是初春,太阳已经烤得人灼热。

对这种热度,神州租车有限公司创始人、CEO陆正耀感同身受。就在公司几天前的大区会议上,他对所有大区经理们说:我们是一群“会投胎、会入行、会找地儿的人”。

截至2010年底,神州租车的自有车队规模已接近13000台,它的竞争对手们还在“10000台的入门门槛”外徘徊。关键是这些车都租出去了,一个用以佐证的数据是:2011年春节,神州租车单月收入超过6000万。

2010年之后租车业渐入佳境,一则市场需求迅速爆发,二则资本大举推动业内几家领先者,而去年下半年政府也加入关注、推动这个行业的行列里。“这些都是重大利好。”因此在这个初春的下午,陆正耀笑得灿烂。他的面前,仅有一盒当作午饭的方便面。

陆正耀并不讳言自己是个“比较精明的生意人”。在其下海近20年,在每天都有无数能逼人跳楼的创业“难题”之前,大概也难得享受这样的春天。4年前,陆正耀以5000万元杀入租车业,彼时他的另一个生意UAA也正面临转型,后者是携程模式的汽车救援服务公司。“有人问我UAA是否算是失败?”陆正耀说,这种模式在中国确实收不上钱来,“但UAA时期在救援公司、汽车修理厂和俱乐部会员间搭建的呼叫平台,如今恰是神州租车的竞争力所在。”

在充满偶成性的创业历程中,“我认为自己是个比较能忍的人。”陆正耀说,所以很多事情不容易放弃,从UAA到神州租车亦然。能让他认同的是下面这样一句话:“我不知道什么叫成功,但我知道什么叫失败,放弃就意味着失败”。但前提是“对事物的发展要有冷静的判断”,不会一下子就被打趴下。

革命性的变化

《21世纪》:对2011年的行业发展,你有怎样的预判?能否持续高速增长?

陆正耀:维持上升是大趋势。横向对比中国和美国,美国的租车业保有几百万台车、每家大公司都有几十万台的车队规模;而美国只有3亿人口,中国却有十几亿人口。这个市场的空间难以想像。但准确的数据,中国市场实在不好预测。比如去年我们能做到近13000台车也出乎意料。

对今年的预测,我们还是比较乐观的。在诸多客观因素之外,政府也会在产业政策上加以引导。过几天我们将公布今年的采购计划,初步计划今年将新增22000台到23000台车,到年底车队规模将达到35000台左右。

在相关产业政策上,从我的理解看,推动全国覆盖,有强大规模、精细化管理以及良好客户服务体系的龙头企业,肯定会是国家主导的方向。

《21世纪》:去年引入联想控股作为战略投资者,对推动公司起到怎样的作用?

陆正耀:这给公司带来的变化,可以说是革命性的。租车业是个资金密集型的行业,钱在去年之前对我们是最重要的事情,当时的情况真可用万事俱备只欠东风、巧妇难为无米之炊这些词来形容:没有钱就买不了车,也就没有后续业务拓展、挣钱这些事情了。

所以当时摆在面前的无非两条路,要么上市、要么引入投资。实际上在联想控股进来之前,其他形式的融资渠道我们也已经谈得差不多了。但后来从联想控股提出这个想法到最后拍板不到两个小时。为什么能一拍即合呢?上市于我不过两个目标:其一是退出,这我并不着急;其二是融资,联想控股进来后我就有钱了,也就无需再为上市在发展速度、财务指标上受束缚。这就是战略投资的好处,眼光可以放得长远些,先用手里的钱尽可能地多占市场。

毫不夸张的说,资金现在是我们最大的比较优势,直接投资加上联想控股投资后银行给我们的授信,目前神州租车可以用的资金量超过100个亿。联想控股有近800亿资产,撬动上百个亿的信贷是轻而易举的;但对之前的我来说,哪怕跳楼20次也不见得能有1个亿的贷款。

除了钱之外,我们还能借力联想控股的品牌、信用等无形资产。此前我们也曾和一些车企谈过分期付款买车这类的金融合作,但当时公司太小,没有谈成。如今有控股的担保,就可以谈了。所以未来在信贷这个主要的金融工具之外,我们也会尝试做金融租赁等其他手段,当然也要综合评估机会以及整体成本。

感谢竞争对手

《21世纪》:其他资金也在关注这个领域,甚至包括车企、第三方金融公司以及诸如有酒店、票务预订优势的网站都在杀入这个领域。你们如何保持既有优势?

陆正耀:未来势必会有更多竞争对手,但我们也应该记住可口可乐的经验,把自己的成功归结于伟大的竞争对手。长远而言,关键在于我们能否保持领先优势。

之前也有些品牌借助4S店体系做租车,但卖车与租车是两种完全不同的生意。一两千台车或许没什么区别,但规模大了之后在管理乃至整个运营体系上都会有所不同。客户需求是多样化的,神州目前有近70个车型、涵盖所有品牌。其实我们是在帮消费者选车,所以车企进入的优势并不大,反而会囿于品牌而把自己限制死。

预定网站切入的核心问题在于是否买车。如果没有自己的车队、依靠挂靠车辆,那与黑车有什么区别?我们判断国家势必会查处这类业务,所以去年神州就把带驾业务停掉了。尽管客户需求确实很大,但那是出租车公司的生意。对一个公司而言,研究战略更多的不是做什么而是不做什么,神州租车能在核心领域里把短租、长租做到极致,空间已然不小。

《21世纪》:你们在提高运营效率、降低成本等等提高竞争优势方面,目前有哪些计划?

陆正耀:首先今年我们还是会加车。35000台车与13000台车相比,其成本结构肯定是不一样的,规模越大意味着采购成本会越低。车队规模又与收入直接挂钩,比如今年春节为什么我们赚钱多?就是因为投入大、车多。

另外就是要尽可能地优化出租率,出租率高收入就高。国际上出租率的高水平平均在75%左右,我们理想的水平在65%左右,在这个水平上回报不错,分摊下来的单车租金有比较优势,客户满意度也相对比较高。

我们还会加强全国性服务网络的建设,目前神州租车在全国43个城市有直营网点。在针对一些境外大机构的竞标时,网络已凸显优势。

在整个操作中,IT系统无疑是我们的心脏,所有门店、车辆、员工、呼叫中心乃至财务系统、管理指令的下达都要通过这个系统。此前神州对IT系统也投入了几百万美元,但今年的升级、功能完善我们预计将投入5000万元。

轻重资产之辩

《21世纪》:但这样,公司不是越来越“重”?而我们理解的现代服务业都是轻型化的。公司的重型化会否影响我们的组织和管理架构?

陆正耀:轻资产是任何人都喜欢的模式,但并不是任何公司都适合这种商业模式。

判断租车业是否重资产,在于如何看待车这块资产。如果把它定义于固定资产,那么就是重资产的。但我也说过租车业是个花钱但不烧钱的行业,车并不是我的固定资产而是流动性资产,买入就马上会有产出;变现能力又极强。

公司的架构并不一定随商业模式变化而变化,而是与商业的本质有关。有这么多资产需要管理,必然就需要那么多的人。

《21世纪》:但如何做区域化的管理呢?

陆正耀:首先对我们来说,什么是最重要的?是规模化,其前提是标准化。因此我们首先要提供的是完全标准化的租车服务:尽管个人需求会有所差异,但对车的要求、对服务品质的期望是一致的。在此基础上根据各地情况再做些增值服务,其前提也是能否标准化、规模化。

我们并不否认有差异性存在,比如仅就车型而言可能东北地区偏好大众系列、通用系列在上海更受欢迎,而广东消费者更喜欢日系车等等。但各个分部都要严格执行标准化,有想法可以单提。这种自下而上的信息收集完成后,总部会在一定范围内进行论证,然后在条件成熟时实施。

《21世纪》:在决策效率与速度之间,如何平衡呢?

陆正耀:真正的平衡恐怕是不存在的,尤其是在市场不成熟、消费习惯尚未定性、竞争形势亦不明朗的时候,快速反应能力更为重要。所以在理性分析之外,恐怕绝大多数时候仍要拍脑袋,比如在选购一些新车型时,谁知道这些车型好不好租?所以更多时候要靠我们的经验和对行业的理解,还有敢于下决心。

《21世纪》:在车辆增加之外,神州租车的团队也在快速扩容。那么如何把这些人凝聚在一起呢?

陆正耀:首先并不靠股权,我们迄今还没开始配期权。我觉得首先是一种信任感,觉得大家在一起能做出一些事情来;其次则是有安全感,在这里工作感觉开心、简单。

到目前为止神州租车的流失率相对较低,核心团队中绝大多数都是当年在一起创业的。我们公司在用人方面有个二八原则:基本上能在这里呆够2年的就能呆下去了。所以公司里每个时期基本上都是80%的老员工,剩下的20%则是持续补充的新鲜血液。

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